Bị thâu tóm, không chịu nổi sức ép tài chính, sự đơn độc trên con đường phát triển, hụt hơi trong hội nhập, chủ động chuyển nhượng, thậm chí bị lừa gạt... chỉ trong vòng một thập niên qua, hàng loạt thương hiệu lớn của VN đã hoặc biến mất, hoặc bị đổi chủ.
Mỗi thương hiệu một lý do nhưng nó đang khiến kỳ vọng xây dựng thương hiệu quốc gia bền vững như Samsung của Hàn Quốc, Honda của Nhật... trở nên xa vời.
 Phở 24 đã trở thành quen thuộc với nhiều người - Ảnh: N.Nga |
Một buổi sáng đầu năm 2012, tôi nhận được cuộc điện thoại của TS Nguyễn Xuân Xanh, Việt kiều Đức, tác giả quyển sách best seller Huyền thoại Einstein với giọng điệu đầy lo âu: “Phở 24 nghe nói được bán cho một công ty của Thái rồi. Nếu tin này là thật thì tiếc cho VN mình quá, một thương hiệu phở sạch đẹp lại mất đi...”. TS. Xanh có thói quen cứ 3 buổi sáng những ngày lẻ, sau khi đi bơi, ghé vào tiệm Phở 24 ở Grand View, Phú Mỹ Hưng “làm” một tô bởi theo ông, “quán có không gian văn minh, phục vụ chuyên nghiệp, khẩu vị không quá nặng mùi gia vị, hợp với Tây lẫn ta”.
Người làm sang món phở
Thực tế, tại thời điểm đó, Công ty cổ phần Việt Thái Quốc tế (VTI), chủ thương hiệu Highlands Coffee đã là chủ nhân mới của chuỗi thương hiệu Phở 24 và đã bán 49% bộ phận kinh doanh của VTI (Highlands Coffee và Phở 24) tại VN cho JolliBee của Philippines. Giá trị của thương vụ VTI-JolliBee được tiết lộ là khoảng 25 triệu USD. Như vậy, thông tin riêng Phở 24 được chuyển nhượng cho VTI trước đó với giá 20 triệu USD cũng có cơ sở. Phía VTI và Phở 24 đến nay chưa có bất kỳ phát biểu nào về con số này.
| ||||||||||||||||
Ngược thời gian 10 năm trước, tháng 6.2003, tiệm Phở 24 đầu tiên được khai trương tại TP.HCM. TS Lý Quí Trung, nhà sáng lập thương hiệu Phở 24 trở thành người tiên phong trong việc tạo ra khái niệm thức ăn nhanh VN. Từ tô phở bình dân của người Việt, doanh nhân Lý Quí Trung nâng cấp thành món ăn sang trọng, đặt để trong không gian hiện đại và có cá tính hơn. Ngay lập tức, Phở 24 được để ý và chấp nhận, cho dù nhiều khách hàng nhận xét, không tìm thấy được mùi vị truyền thống đặc trưng của tô phở Việt. Nhưng có sao đâu, đến cuối năm 2004, “tiệm phở có máy lạnh” đầu tiên đã có mặt tại Hà Nội, thủ phủ của món phở truyền thống. Ông Trung nói: “Chúng tôi không chỉ bán phở mà còn bán không khí ăn phở, cảm giác ăn phở”.
Đến đầu 2005, nhiều vị trí đắc địa tại TP.HCM như Phú Mỹ Hưng và các thành phố lớn như Huế, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, Bình Dương... đều xuất hiện tiệm Phở 24 bằng mô hình nhượng quyền. 6 tháng sau, Phở 24 bắt đầu xuất ngoại, sang thủ đô Jakarta, Indonesia, đúng với chiến lược ông Trung đưa ra ban đầu là “trở thành người đầu tiên phát triển trên mạng lưới toàn cầu cho chuỗi cửa hàng phở”. Chiến lược kinh doanh của Phở 24 là đánh trực diện vào thị trường ở trung tâm, cho dù mặt bằng cao gấp 5 - 7 lần và không đi đường vòng.
Năm 2009, tại diễn đàn CEO do Tổ chức Asia Society có trụ sở đặt tại thành phố New York tổ chức, TS Lý Quí Trung đã có cuộc trò chuyện về quá trình khởi nghiệp và xây dựng Phở 24 thành một thương hiệu quốc tế. Ông nói, mấy năm qua là giai đoạn Phở 24 thăm dò thị trường nước ngoài để tìm ra mô hình lý tưởng nhất để nhân rộng, năm 2010 sẽ là cái mốc mới trong chiến lược nhân rộng quốc tế của Phở 24.
Doanh thu của Phở 24 trong năm 2010 tăng nhanh và đến khi chia tay thương hiệu, cuối năm 2011, trong vòng chưa được 10 năm, đã có khoảng 60 tiệm trong nước và 20 tiệm Phở 24 ở nước ngoài, chủ yếu ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, bằng mô hình nhượng quyền. Tốc độ nhượng quyền của thương hiệu này được đánh giá nhanh hơn cả KFC vì chuỗi gà rán Mỹ này phải mất 13 năm mới mở được 80 nhà hàng tại VN trong thời kỳ đầu. Trả lời tạp chí Forbes Asia đầu năm 2011, ông nói: “Theo tôi thì tương lai của Phở 24 là ở nước ngoài. Trong 5 năm tới, tôi hy vọng có thể mở rộng thương hiệu ra thị trường thế giới”. Mỹ và châu Âu là hai thị trường lớn mà ông Trung đặt tham vọng sẽ đưa thương hiệu Phở 24 đến trong một ngày không xa.
Quyết định ra đi
Với những bước đi bài bản và thành công nói trên, Phở 24 đã dấy lên niềm hy vọng về định vị món "quốc hồn, quốc túy", phở của người Việt trên toàn cầu. Nhưng sau 9 năm đeo đuổi tham vọng này, thương hiệu Phở 24 được chủ nhân của nó âm thầm chuyển nhượng cho một đối tác khác. Lý do nào khiến doanh nhân này bán đi thương hiệu tự hào và tâm huyết của mình? Không trả lời trực tiếp nhưng cách đây một năm, ông Trung chỉ nói đơn giản rằng, nếu chuyển nhượng để thương hiệu phát triển tốt hơn và có nhiều thời gian tập trung cho việc khác thì nên làm.
Trong các thương hiệu Việt đã và đang có nguy cơ bị các công ty ngoại thâu tóm hoặc bị xóa sổ trước áp lực tài chính, Phở 24 không nằm trong số đó. Phở 24 chủ động nhượng thương hiệu và bán với giá tốt nhưng không thể phủ nhận, sau thời gian phát triển khá nóng và ghi điểm tốt trong mắt người tiêu dùng, thương hiệu Phở 24 đã bị chựng lại. Kinh tế năm 2008 gặp nhiều khó khăn, lượng khách đến với Phở 24 giảm dần khiến một số nhà nhận nhượng quyền khó lòng trụ lại lâu, phải đóng cửa.
Năm 2009, một số tiệm phở ở TP.HCM và các tỉnh thành khác phải chấp nhận bị đóng cửa. Trong tập tự truyện Bầu trời không chỉ có màu xanh (dự kiến phát hành vào đầu tháng 7.2013), TS Lý Quí Trung cho biết có nhiều nguyên nhân khiến ông ra quyết định cuối cùng này. Trong đó, nguyên nhân chính là từ nguồn tài chính mới cần thiết để phát triển hệ thống như: hiện đại hóa nhà xưởng, làm marketing, quảng cáo, nâng cấp toàn bộ hệ thống cửa hàng sau 10 năm mà ông Trung miêu tả là “như người chiến binh già cần bộ áo giáp mới” và những dự án mở cửa hàng ra quốc tế. Tất cả cần rất nhiều tiền. Hơn nữa, thời điểm này, sau 5 năm, cổ đông chiến lược của Phở 24 là Quỹ đầu tư VinaCapital cũng rục rịch thoái vốn theo thông lệ của một quỹ đầu tư.
Bên cạnh đó, chính sự phát triển ồ ạt đã tạo lỗ hổng quản trị hệ thống, đặc biệt lớp nhân sự cao cấp. Ông Trung từng lường trước và đã viết trong 2 quyển sách về nhượng quyền, thế nhưng, khi xảy ra, Phở 24 lại không thể miễn nhiễm được. Rồi thử thách trước hàng loạt thương hiệu thức ăn nhanh đổ bộ vào VN, Phở 24 khó đương đầu để tìm lại chính mình như thuở sơ khai. Có một chi tiết, trong lịch sử kinh doanh, vay ngân hàng chưa bao giờ là ưu tiên hàng đầu của ông Trung. Trước những khó khăn về tài chính, ông cũng từ chối tìm đến ngân hàng với lý do thật đơn giản: “Tôi không muốn phải chịu thêm nhiều áp lực từ những khoản lãi phát sinh và không muốn đặt số phận mình vào tay người khác”. Cũng chính quan điểm này nên ông Trung từ chối bán bớt cổ phần lần nữa (5 năm trước đã bán 30% cổ phần cho VinaCapital) bởi theo ông, thật khó chấp nhận việc bị mất quyền kiểm soát với công ty do mình sáng lập.
Lý Quí Trung và gia đình ra quyết định phải bán hết. Và sau 11 tháng đàm phán, thương hiệu Phở 24 của Nam An Group được nhượng về cho VTI. Xét về lợi ích tài chính của thương vụ và tình hình kinh tế VN trong những năm gần đây, việc nhượng lại thương hiệu Phở 24 quả là quyết định khôn ngoan. Tiếc một điều, Lý Quí Trung phải sớm tạm biệt hoài bão và cả giấc mơ xây dựng một thương hiệu Phở Việt trên thị trường thế giới của mình. (Còn tiếp)
Từ những kinh nghiệm của nhà kinh doanh mô hình nhượng quyền đầu tiên của VN, ông Trung đã viết quyển sách đầu tiên về đề tài nhượng quyền thương mại (franchise) Franchise - Bí quyết thành công bằng mô hình nhượng quyền kinh doanh và Mua Franchise - Cơ hội mới cho các doanh nghiệp VN liên tục nằm trong danh sách “best seller” năm 2005 và 2006. Chính bởi thành công từ mô hình kinh doanh nhượng quyền, ông được mời làm cố vấn đặc biệt cho Trung tâm nghiên cứu nhượng quyền châu Á - Thái Bình Dương (Asia Pacific Center of Franchising Excellence) có trụ sở tại Úc.
|
Nguyên Nga
>> Xây dựng thương hiệu khoai tây Đà Lạt
>> Thương hiệu nội ngoại so tài
>> Bình chọn 200 thương hiệu tiêu biểu Việt Nam
>> Vinamilk đứng đầu khảo sát về mức độ phổ biến thương hiệu
>> Giữ gìn thương hiệu
>> “Ăn theo” thương hiệu nông sản
>> Mất dần thương hiệu “tỏi Lý Sơn”
>> Thương hiệu nội ngoại so tài
>> Bình chọn 200 thương hiệu tiêu biểu Việt Nam
>> Vinamilk đứng đầu khảo sát về mức độ phổ biến thương hiệu
>> Giữ gìn thương hiệu
>> “Ăn theo” thương hiệu nông sản
>> Mất dần thương hiệu “tỏi Lý Sơn”
Được biết đến với sản phẩm băng vệ sinh dán dành cho phụ nữ đầu tiên của Việt Nam; chiếm 90% thị phần về bông y tế cho suốt nhiều năm liền... Thế nhưng nhiều năm qua, thương hiệu Bông Bạch Tuyết đã mất hút.
Sản xuất tại Công ty Bông Bạch Tuyết hiện nay - Ảnh: M.P
|
Đỉnh cao và vực sâu
Thời điểm năm 1990, Bông Bạch Tuyết là công ty đầu tiên tại Việt Nam nhập khẩu dây chuyền sản xuất băng vệ sinh dán về Việt Nam. Chỉ sau hơn 1 năm, riêng dây chuyền này đã tạo ra lợi nhuận và chiếm khoảng 1/3 doanh số của Bông Bạch Tuyết bên cạnh sản phẩm chủ lực là bông y tế. Công nghệ hiện đại, thị trường hoàn toàn rộng mở và hầu như không có đối thủ, Bông Bạch Tuyết “nổi như cồn” và trở thành thương hiệu Việt đình đám thời điểm đó. Ngay cả khi những lãnh đạo cũ, những người có công giữ và phát triển thương hiệu Bông Bạch Tuyết nghỉ hưu, cỗ xe Bông Bạch Tuyết vẫn chạy bon bon về phía trước. Thậm chí năm 1997, khủng hoảng tài chính khu vực nổ ra ở châu Á lại mang đến một cơ hội mới cho công ty này. Khi đó, giá bông thế giới sụt giảm mạnh, nên Bông Bạch Tuyết tận dụng nguồn lực tài chính dồi dào, mạnh dạn nhập khẩu một lượng bông lớn, đủ sản xuất cho cả năm. Không lâu sau, giá bông đã tăng vùn vụt trở lại, tạo ra lợi nhuận khổng lồ và Bông Bạch Tuyết trở thành thương hiệu thân thiết với hầu hết phụ nữ thời điểm đó.
Với ưu thế, lợi thế lớn như trên nhưng thương hiệu Bông Bạch Tuyết cũng không tránh khỏi cái chết khi đối mặt với cạnh tranh. Một lãnh đạo kế nhiệm hiện nay không khỏi ngậm ngùi nhìn lại. Khi hàng loạt thương hiệu trong và ngoài nước xuất hiện như Kotex, Diana... Bông Bạch Tuyết lao vào cuộc đầu tư tốn kém cho công nghệ mới và coi đó như một cứu cánh. Năm 1996, công ty nhập khẩu dây chuyền sản xuất băng vệ sinh có cánh được coi là hiện đại nhất thời điểm đó của Nhật nhưng tình hình kinh doanh chẳng sáng sủa. Đến đầu năm 2000, họ tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất bông y tế, băng vệ sinh công nghệ châu Âu giá gần 100 tỉ đồng với kỳ vọng trong vòng 5 năm sẽ thu hồi được vốn. Thế nhưng, kết quả không như kỳ vọng. Một lãnh đạo của Bông Bạch Tuyết kể: công ty tăng ca, sản xuất liên tục 2 ca/ngày nhưng hàng chất đầy kho, không bán được. Bởi xu hướng tiêu dùng lúc đó đã chuyển sang băng vệ sinh mỏng, mềm thì các sản phẩm mới của Bông Bạch Tuyết lại dày, cứng nên không còn được ưa chuộng. Thay vì nghiên cứu thị trường để tìm ra nguyên nhân, Bông Bạch Tuyết lại tăng cường chi phí để đẩy mạnh hoạt động marketing cho sản phẩm băng vệ sinh. Kết quả là chi phí tăng rất cao nhưng hàng bán không được đã đẩy Bông Bạch Tuyết vào con đường thua lỗ kéo dài. Đến năm 2008, công ty này chính thức ngừng sản xuất băng vệ sinh.
Bắt đầu lại từ số 0
|
Chưa dừng tại đó, gánh nặng thua lỗ, cụt vốn, lục đục nội bộ tới mức phải đưa nhau ra tòa... từ 2008 - 2009 khi không còn vốn để mua nguyên vật liệu, nợ như chúa chổm, Bông Bạch Tuyết đã phải ngưng hoạt động. Đến cuối năm 2009 công ty mới khôi phục lại hoạt động trong tình trạng tài chính kiệt quệ, nhà xưởng và máy móc thiết bị xuống cấp do ngừng hoạt động quá lâu và người lao động bỏ đi khá nhiều. Đáng lo ngại hơn là thị phần của công ty đã bị các đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh hoàn toàn, những khách hàng lớn của công ty cũng ra đi.
Bắt đầu lại từ con số 0, đến thời điểm hiện tại, Bông Bạch Tuyết vẫn phải tiếp tục “cày cuốc” để trả nợ vay cho ngân hàng và nhiều doanh nghiệp khác với cả vốn lẫn lãi gần 50 tỉ đồng. Công ty hiện chỉ tập trung đầu tư cải tiến sản phẩm bông y tế theo hướng đa dạng theo nhu cầu thị trường, mặt khác phát triển thêm các sản phẩm gạc y tế. Riêng sản phẩm băng vệ sinh vẫn chưa thể khôi phục lại được do tình hình tài chính còn nhiều khó khăn. Một lãnh đạo công ty cho biết về cơ bản công ty đã vượt qua nguy cơ phá sản và đang lấy lại vị thế trên thị trường bông y tế. Công ty đặt ra mục tiêu phấn đấu đến năm 2014 sẽ cắt lỗ để làm nền tảng tồn tại và phát triển lâu dài về sau. Vị lãnh đạo hiện nay chia sẻ: rút kinh nghiệm từ bài học sai lầm trước đây, việc tái cấu trúc nhân sự phải đảm bảo yếu tố hài hòa và sự kế thừa nền văn hóa của công ty. Bên cạnh đó, cần tạo cơ chế làm việc thuận lợi và sự đãi ngộ xứng đáng, nhằm phát huy sức mạnh nội lực của công ty, từng bước đưa Bông Bạch Tuyết trở lại vị thế xưa.
Mai Phương
>> Cuộc chiến thương hiệu Việt
>> Cuộc chiến thương hiệu Việt - Kỳ 2: "Nàng" Dạ Lan đắng cay
>> Cuộc chiến thương hiệu Việt - Kỳ 3: Cam go giữ thị phần
>> Cuộc chiến thương hiệu Việt - Kỳ 4: Khó giữ Bibica
>> Cuộc chiến thương hiệu Việt - Kỳ 2: "Nàng" Dạ Lan đắng cay
>> Cuộc chiến thương hiệu Việt - Kỳ 3: Cam go giữ thị phần
>> Cuộc chiến thương hiệu Việt - Kỳ 4: Khó giữ Bibica
Tiến sĩ Phan Quốc Công, Tổng giám đốc ICP, được giới kinh doanh đánh giá cao khi “quốc tế hóa” cái tên cho nhãn hàng thuần Việt của mình: X-Men. Thậm chí, 7 năm sau, khi thương hiệu này được bán đến 85% cho Tập đoàn hàng tiêu dùng và dịch vụ Mario (Ấn Độ), nhiều người mới vỡ lẽ rằng: X-Men là thương hiệu nội địa!
Để tạo ra một thành công như X-Men, chẳng dễ chút nào - Ảnh: icp
|
Kỳ tích khó lặp lại
Sau 2 năm thành lập, năm 2003, Công ty hàng gia dụng quốc tế (ICP) tung ra sản phẩm dầu gội dành cho phái mạnh X-Men. Với chiến dịch marketing rầm rộ, X-Men nhanh chóng qua mặt nhiều công ty đa quốc gia và trở thành nhãn hiệu dầu gội số 1 dành cho nam giới. Đây cũng là lần đầu tiên, giới tiêu dùng trong nước có thêm khái niệm, có một sản phẩm dầu gội dành riêng cho nam giới chứ không phải “dùng ké” của nữ giới như nhiều người vẫn quen thế. Trước đó, Unilever hay P&G đã có những sản phẩm dầu gội dành cho nam nhưng chưa được người tiêu dùng chú ý lắm. Chưa hết, sau này, khi
X-Men phát triển nhiều sản phẩm chăm sóc toàn diện cho nam giới như: sữa tắm, xà bông, sữa rửa mặt… đều được đón nhận một cách tích cực.
Thành công này được ông Công lý giải: “Chiến lược đúng, sản phẩm có sự khác biệt cao, ra đời đúng thời điểm và tham gia vào phân khúc thị trường đủ lớn”. Sự khác biệt và tư duy sáng tạo được ông Công nhấn mạnh là 2 yếu tố tạo nên sự tăng trưởng bền vững của một doanh nghiệp.
Trước và sau khi có X-Men, ICP tung ra một số sản phẩm như nước rửa rau, nước tẩy và cả dầu gội dành cho phái nữ nhưng đều không vượt qua “đỉnh” của X-Men. Năm 2006, Quỹ đầu tư Mekong Capital đã đầu tư vào ICP với tỷ lệ sở hữu 26%. Sau đó 2 năm, năm 2008, BankInvest, một trong những tập đoàn quản lý tài sản lớn nhất khu vực Bắc Âu, cũng tham gia góp vốn vào ICP, tỷ lệ sở hữu được chia 21% của Mekong Capital và 21% của BankInvest. Đây là giai đoạn có thể xem như phát triển nóng của ICP và thể hiện rõ nhiều tham vọng của chủ doanh nghiệp.
Giữa năm 2007, ICP tiếp tục góp vốn vào Công ty Smart Tailor ra mắt sản phẩm thời trang công sở cao cấp dành cho nam giới gọi là X-series. Tuy nhiên, chỉ 6 tháng sau đó, ICP đã phải rút vốn khỏi công ty này, showroom của X-series cũng đóng cửa, ngưng hoạt động bởi thời điểm đó, cơn lốc khủng hoảng kinh tế khiến ngành bán lẻ gặp nhiều khó khăn. Chưa hết, đầu 2009, ICP lại tiếp tục lấn sân sang lĩnh vực thực phẩm, thỏa thuận hợp tác làm nhà phân phối, tiếp thị thương hiệu nước cam Orangina (Schweppes International Limited, Hà Lan) tại 10 nước khu vực Đông Nam Á. Thế nhưng, đến giữa năm 2010, hợp tác này đã kết thúc. Thỏa thuận mua một số nhãn hàng các sản phẩm chăm sóc cá nhân dành cho trẻ em của Disney và Arsenal cũng bị chấm dứt trong thời gian này. Chỉ có thương vụ ICP mua lại Thuận Phát, công ty trong lĩnh vực thực phẩm, là vẫn còn cho đến ngày hôm nay.
Việc liên tục tham gia hợp tác kinh doanh với nhiều ngành hàng khác nhau, một mặt nào đó, ông Công muốn biến ICP thành một tập đoàn đa ngành như Unilever hay P&G. Tuy nhiên, để tạo nên một X-Men thứ 2 không dễ chút nào. Chính ông cũng thừa nhận trong một bài trả lời phỏng vấn báo chí: “Bây giờ có tiền để lặp lại thành công của X-Men, tôi cũng không làm được, muốn thành công, tôi phải tìm ra được những cơ hội lịch sử mới”.
X-Men đã đổi chủ
Năm 2010 là thời điểm các quỹ đầu tư vào ICP rục rịch thoái vốn. Đầu năm 2011, Mekong Capital và BankInvest đã đồng ý bán 42% cổ phần của họ trong ICP cho một doanh nghiệp hóa mỹ phẩm lớn tại Ấn Độ là Mario. Tiếp đó, nhiều nhà đầu tư cá nhân góp vốn vào công ty cũng đồng ý tham gia thương vụ này. Kết quả, 85% vốn của ICP được bán cho Mario với giá trên 60 triệu USD. Ông Phan Quốc Công còn nắm giữ 15% cổ phần của công ty kèm thỏa thuận làm Tổng giám đốc ICP đến năm 2014.
Đây là kết quả khó tránh khỏi, khi cổ phần của ICP do các quỹ đầu tư nắm lên đến 42%. Ông Công cho biết: “Hiện ICP chỉ còn 2 cổ đông chính là Mario và tôi. Điều này cho phép chúng tôi hướng đến những mục tiêu dài hạn để phát triển lâu dài và bền vững”. Mario bỏ ra 60 triệu USD để mua 85%, tương ứng mức định giá ICP vào khoảng 70 triệu USD. Tất nhiên, với tỷ lệ sở hữu này, ICP cũng trở thành công ty nước ngoài.
Sau khi về với Mario, doanh thu thuần của ICP tăng đáng kể. Năm 2011 là 550 tỉ đồng, tăng 45% so với năm 2010 và lợi nhuận cũng tăng gấp 4 lần so với năm trước. Năm 2012 tăng trên 20% so với năm 2011. Đặc biệt, năm 2012 cũng đánh dấu một sự kiện khá thành công của ICP là các sản phẩm của công ty đã được xuất khẩu sang Malaysia và một số quốc gia châu Á và châu Phi khác. Ông Công cho biết: “Mario đã giúp việc quản trị và điều hành công ty tập trung hơn so với thời gian trước”. Có nghĩa là, sau khi về với Mario, ICP có vẻ được nhiều hơn mất.
Tuy nhiên, đó là câu chuyện của ICP khi ông Phan Quốc Công vẫn đang ngồi ghế thuyền trưởng. Sau năm 2014, thời điểm chấm dứt vai trò tổng giám đốc công ty theo thỏa thuận với Mario, không chỉ số phận của “đàn ông đích thực” mà số phận của Thuận Phát, thương hiệu ICP mua về trước đó, sẽ thế nào cũng là điều thật khó cho chính người trong cuộc dự đoán.
Lam Nghi
Nhận xét
Đăng nhận xét